SCALUE - ERP Transformation und Value Management - Exklusives Interview mit Lars Krüger und Niko Sioulvegas von BearingPoint

Herzlich willkommen zu unserem heutigen Interview!

Wir freuen uns, Niko Sioulvegas, Partner , sowie Lars Krüger, Senior Manager Business Development von

begrüßen zu dürfen. BearingPoint ist eine international agierende Management- und Technologieberatung mit über 6.000 Mitarbeitern. Im Fokus unseres Gesprächs stehen Transformationen im ERP-Umfeld und das spannende Konzept des Value Managements im Vordergrund.

Lars kannst du uns einen Einblick in die aktuellen Schwerpunkte und Projekte von BearingPoint geben, insbesondere im Bereich der ERP-Transformationen und des Value Managements?

Lars:

Grundsätzlich ist BearingPoint Industrie agnostisch aufgestellt. In unserem Bereich fokussieren wir uns auf den Handel sowie die Konsumgüter- und Luxusindustrie. Wer als Anbieter in diesem Segment wettbewerbsfähig bleiben will, muss sich sein Geschäftsmodell stetig hinterfragen und anpassen. Das zieht Konsequenzen nach sich in allen Bereichen eines Unternehmens, eben auch in der IT-Infrastruktur sowie den eingesetzten Lösungen. Insbesondere bei ERP-Transformationen, im speziellen mit SAP. Wir verfolgen den ganzheitlichen Ansatz bei einer Transformation, also die enge Verzahnung der Geschäftsprozesse mit der Organisation und IT. Dazu stellen wir unser Expertenwissen hinsichtlich der Einzelprozesse und Best Practices aus der Vielzahl der umgesetzten Projekte sowie unsere umfassende Erfahrung in der IT-Projektumsetzung bereit. Dabei hinterfragen wir den wirtschaftlichen Nutzen und wägen Trends vs. Strategie ab. In sogenannten Pre-Workshops bereiten wir alle relevanten Stakeholder vor wie das Konzept des Value Managements hinsichtlich KPIs sowie die Ermittlung von Werttreibern zu verstehen ist. In weiteren Workshops identifizieren und strukturieren wir mit den Stakeholdern die herausgearbeiteten KPIs und Werttreiber. Die Ergebnisse müssen sowohl mit Branchen-Benchmarks als auch insbesondere mit den Ist-Werten des Unternehmens verglichen werden. Danach erfolgt die Übertragung des Projektziels in ein sogenanntes Scope-Statement. In einer weiteren Sitzung werden die Stakeholder zusammen mit dem Management-Board die Ergebnisse der KPIs und Werttreiber bewerten, abstimmen und final festsetzen. Jeder Stakeholder ist für seine Ziele verantwortlich.

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Wir empfehlen den Unternehmen die vereinbarten Ziele mit dem Vergütungsplan des jeweiligen Stakeholders zu verknüpfen. Sobald das Value Management abgeschlossen ist und entsprechende Prioritäten vereinbart sind, werden diese nach möglichst gekapselte Prozessbereichen sortiert und in eigene kleine Sub-Projekte aufgeteilt. Alle Projektaufgaben der “regulären” Transformation werden in der Gesamtplanung gemeinsam mit den Sub-Projekten synchronisiert. In der Realisierung erhalten unsere Kunden ein schnelles, wertorientiertes Ergebnis, weit vor dem avisierten Projektende. Mögliche Vorteile einer optimierten Lösung sind somit nutzbar, die Organisation kann mit den neuen Abläufen lernen und die Transformation somit in genießbaren Stücken erleben.
Final ist eine kontinuierliche Überwachung und Kontrolle des Erreichungsgrades unerlässlich, um die erwarteten Ergebnisse zu erzielen und zu bestätigen.

Im Zusammenhang mit ERP-Transformation und Value Management: Wie starten die Unternehmen Ihre Transformationsreise und treten Widerstände auf? Welche konkrete Praxistipps empfiehlst du deinen Kunden, um Widerstände im Team zu überwinden und eine positive Dynamik für Veränderungen zu schaffen?

Niko:

Wir starten bei den Kunden oft mit einer umfassenden Analyse ihrer aktuellen Prozesse und der Definition ihrer Ziele. Ich denke, ich erzähle an dieser Stelle nichts Neues, denn Widerstände können aus Unsicherheit über Veränderungen oder Angst vor dem Unbekannten entstehen. Praxistipps, die wir unseren Kunden empfehlen, ist die frühe Einbindung - neben aller relevanten Stakeholdern – der Mitarbeiter, die klare offene Kommunikation der Vorteile der Transformation. Bereitstellung von Trainingsmaßnahmen und Schulungen, um Ängste vor dem Unbekannten zu mindern, und das Schaffen eines Klimas, in dem Feedback und Anregungen willkommen sind. Das Ganze muss vom Management getragen und vorgelebt werden. Wenn jeder sich verstanden und abgeholt fühlt, leistet er seinen Beitrag und daraus kann eine positive Eigendynamik entstehen, die der erfolgreichen Umsetzung des Projekts nur entgegenkommt.

Value Management ist ein Schlüsselfaktor bei ERP-Transformationen. Wie definierst du "Value Management" in diesem Kontext? Könntest du uns anhand eines Beispiels den Value in messbarer Größe darstellen?

Lars:

Value Management in diesem Kontext bedeutet, sicherzustellen, dass die Transformation einen klaren geschäftlichen Mehrwert bietet, sei es durch Kosteneinsparungen, Effizienzsteigerungen oder verbesserte Geschäftsprozesse. Beispiele für messbare Ergebnisse könnten folgende sein:

Optimierte Profitabilität (Lieferantenverhandlungen, Lager, Marge)
Bestandsoptimierung in jedem Vertriebskanal
Roll-out-Beschleunigung
Beschleunigung der Benutzeradaption
Reduzierung der IT-Kosten und der Gesamtbetriebskosten
Reduzierung der Kosten für Schulung und Unterweisung im Projekt

Wie gesagt, jeder Kunde verfolgt andere individuelle Ziele, die es gilt herauszuarbeiten, abzustimmen, festzusetzen, zu verfolgen sowie gegebenenfalls zu justieren und nachzuhalten.

Welche Auswirkungen hast du in der Praxis beobachtet, falls Unternehmen nicht so wie BearingPoint vorgehen?

Niko:

So pauschal lässt sich das nicht beantworten, da es unterschiedliche Transformationsansätze gibt, die mit dem Kunden abgestimmt werden. Letztendlich ist es eine individuelle Einzelfallbetrachtung mit einer Vielzahl von Parametern, die in einem Transformationsprojekt interagieren und sich unterschiedlich beeinflussen und dann möglicherweise zu einem nicht gewünschten Ergebnis führen. Ich denke, wichtig ist, wie bereits erwähnt, eine Projektinfrastruktur zu schaffen, die eine transparente, offene sowie (Echt-)Zeitnahe Kommunikation ermöglicht, sodass Abweichungen sofort ersichtlich werden, um entsprechende Gegenmaßnahmen mit den relevanten Stakeholdern zu besprechen, genehmigen und einzuleiten. Dazu bedarf es letztendlich eine Partnerschaft auf Augenhöhe mit dem Kunden, um auch in kritischen Situationen professionell miteinander umzugehen. Wir sind in der Vergangenheit in bereits laufende Transformationsprojekte hinzugezogen worden, die in Teilbereichen sprichwörtlich aus dem Ruder gelaufen sind. Über diese Feuerwehreinsätze haben wir, auf Basis unserer Erfahrung und Einsatz praxisbewährter Methodiken, das Projekt oder Teilprojekt wieder zurück ins Fahrwasser geführt.

Das war der Abschluss des ersten Teils unseres Interviews mit Niko Sioulvegas und Lars Krüger. Im zweiten Teil werden wir uns weiteren spannenden Themen im Bereich der ERP-Transformationen und des Value Managements widmen. Erfahren Sie mehr über bewährte Praktiken, Herausforderungen und die Zukunftsaussichten in diesem dynamischen Bereich. Bleiben Sie dran für weitere Einblicke und Expertenratschläge von Niko Sioulvegas und Lars Krüger.

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Interview February 7th, 2024 ERP Transformation und Value Management - Exklusives Interview mit Lars Krüger und Niko Sioulvegas von BearingPoint Eros Vecchio

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